Beispiele und Reflexionen

Zwei Kollegen, einer aus Spanien, der andere aus England, arbeiten in einem internationalen Konzern in Deutschland zusammen in derselben Abteilung und teilen sich gewisse Aufgaben. Der Kollege aus England fühlte sich gemobbt und erteilte den Auftrag, eine „normale Arbeitsatmosphäre“ herzustellen. Nach Einzelgesprächen mit beiden wird klar, dass der Konflikt nur von dem Kollegen aus England als solcher gesehen wird und auf einem unterschiedlichen Kommunikationsverständnis basiert. Er empfindet den Kollegen aus Spanien als grob und respektlos, was letzterem nicht bewusst war, da der Kollege aus England sich eher ausweichend ausdrückt. Während der Mediation merken beide, dass sie sich eigentlich sympathisch sind und respektieren, aber dass sie unterschiedliche Kommunikationsstile haben. Die Herausforderung war, die eigene Art der Kommunikation nicht mehr als selbstverständlich zu sehen, was mit bestimmten Techniken erreicht werden konnte.
Der Abteilungsleiter ist neu in der Abteilung und verteilt die Aufgaben in der Abteilung anders als sein Vorgänger. Die Mitarbeiterin hatte bei dem Vorgänger alle wichtigen Aufgaben, die zusätzlich zum Tagesgeschäft anfielen, zugeteilt bekommen und dadurch eine Machtposition anderen Kollegen gegenüber. Der neue Abteilungsleiter schätzt die Leistung der Mitarbeiterin anders ein und entzieht ihr alle zusätzlichen Aufgaben. Die Mitarbeiterin fühlt sich dadurch entwertet und spricht von „Mobbing“. Ihre Versuche, mit dem Abteilungsleiter ins Gespräch zu kommen, scheitern aus ihrer Sicht. Seinerseits betrachtet es der Abteilungsleiter als mühsam, dass er der Mitarbeiterin „jede Entscheidung stundenlang erklären muss“. Der Auftrag lautet „reibungslose Zusammenarbeit“. Während der Mediation wird klar, dass auf beiden Seiten ein massiver Vertrauensverlust stattgefunden hat. Die Herausforderung ist, ein Grundvertrauen aufzubauen, wobei gleichzeitig Lösungsoptionen erarbeitet werden sollten für eine Zusammenarbeit. Mehrere Sitzungen mit vereinbarten Zwischenschritten führten zu einer graduell besseren Zusammenarbeit, was auch das beidseitige Vertrauen bestärkte.
Frau X kam zu uns, weil sie eine neue berufliche Herausforderung in einem Mangelberuf suchte. Nach einem Erstgespräch hatte sich herauskristallisiert, dass Frau X nur Helfertätigkeiten in ihrer Abteilung übernimmt, obwohl sie als qualifizierte Fachkraft angestellt ist. Eine Kompetenz- und Chancenanalyse im Zweitgespräch ergab, dass sie sehr gut qualifiziert ist, so dass sie innerhalb kurzer Zeit eine Vakanz besetzten könnte. Dadurch wurde Frau X bewusst, dass sie einen Konflikt mit ihrem direkten Vorgesetzten hat, der sie stark belastet (hohe Fehlzeiten wegen Krankheiten). Sie musste erst diesen Konflikt bearbeiten, um ohne Ballast die Bewerbungsphase zu starten. Im Rahmen von Konfliktklärungsgesprächen wurde der Konflikt mit dem Vorgesetzten gelöst und Vereinbarungen getroffen, die von beiden Seiten wohlwollend angenommen wurden. Frau X entschied sich im Anschluss, weiterhin im Unternehmen zu bleiben und die Bewerbungsphase vorerst zu verschieben. Mitarbeiterbindung und -motivation geschieht nicht nur durch monetäre Anreize, sondern auch durch Anerkennung und Wertschätzung. Dies wird leider oft von Vorgesetzten vernachlässigt, weil ihnen meist die Zeit fehlt.
In einer Werkstätte für Menschen mit Behinderung kommt es immer wieder zu Konflikten im Bereich Arbeitsfertigung, Vertrieb und Verkauf. Trotz der Einrichtung eines von den Arbeitnehmern selbstständig geleiteten Betriebsrats und einer Beschwerde-/Schlichtungsstelle konnten die auftretenden Konflikte nur zu einem geringen Teil befriedigend geklärt werden. Zusammen mit Vertretern dieser Organe sowie Vorgesetzten und BetreuerInnen wurden folgende Aufträge für unseren mehrtägigen Fortbildungsworkshop erarbeitet:

  • Analyse und konstruktive Verbesserung des Kommunikationssystems
  • Erlernen geeigneter, nachhaltiger Methoden und Strategien hinsichtlich Beratung und Konfliktbearbeitung
  • Praxismodelle, Tools und Qualitätsmanagement bzgl. des Konfliktmanagements

Letztendlich ging es darum, die Kompetenzen der Mitarbeiter in der Schlichtungsstelle zur Konfliktklärung zu verbessern. Anhand von Theorieeinheiten und Präsentationen, Workshop-Elementen und Gruppenarbeit („wie entstehen in unserer Einrichtung Konflikte?“), Rollenspielen und Übungen, Diskussionseinheiten, etc. wurden a) ein reichhaltiger „Methodenkoffer“ entwickelt, b) Vereinbarungen getroffen und c) eine Struktur für verschiedene Prozesse erarbeitet. Mit Hilfe dieser Maßnahmen konnte die Konflikt-Klärungsrate im Nachgang deutlich verbessert werden.

Ein Pfleger eines Kreiskrankenhauses möchte sich hinsichtlich seiner für ihn sehr belastenden Situation beraten lassen: immer wieder kommt es zu heftigen Konflikten zwischen ihm und seiner Vorgesetzten, der Stationsleitung. Er möchte durch das Gespräch mit uns herausfinden, was er tun kann, um seine Situation zu verbessern. Er sieht sich als Mobbingopfer, denn er fühlt sich von seiner Vorgesetzten ständig kontrolliert, muss sich selbst vor Patienten und Kollegen stichelnde und abwertende Kommentare anhören. In Mitarbeitergesprächen mit der Stationsleitung, in denen es u.a. um Selbst- und Fremdeinschätzungen geht, bricht er zusammen, weil er „das nicht mehr aushalten kann“. Wir gehen mit ihm in eine Klärung, welche Möglichkeiten bestehen, die äußere Situation zu ändern (z.B. monatliche Supervisionsangebote des Hauses, Mitnahme eines Betriebsrates/einer Betriebsrätin zur Unterstützung im Mitarbeitergespräch). Auf seinen Wunsch begleiteten wir den Klienten im Rahmen eines regelmäßigen Konfliktcoachings, durch das er seine Kompetenzen im Umgang mit seiner Vorgesetzten stärkte und erweiterte und sich sein Selbstbild positiv veränderte. Dadurch gelang es ihm, einen „klaren Blick“ und damit Entscheidungskompetenz hinsichtlich der eigenen beruflichen Zukunft zu entwickeln. Als Folge konnte er seine berufliche Situation positiv verändern.
Die Lehrtätigkeit erfordert ein Verständnis für individuelle Lernprozesse. Es bedarf großer Achtsamkeit, die Bedürfnisse der Lernenden nicht aus den Augen zu verlieren. Schwierigkeiten innerhalb der Lehrtätigkeit sind selten auf der Sachebene alleine zu lösen. Die Würdigung des Lernenden im Ganzen entspricht einer mediativen Haltung und resultiert in einer Zusammenführung unterschiedlicher und unvermittelter Perspektiven und Elemente innerhalb des Lernprozesses Während einer Software-Schulung wurde ich von einem Teilnehmer wiederholt sehr provokativ auf Wissenslücken hingewiesen. Meine Einlassung, dass ich als Dozent nicht allwissend sei, die fehlenden Informationen aber gerne zu einem späteren Zeitpunkt nachreichen könne, brachte keine Verbesserung der Stimmung. Ich rechnete fest mit einem sehr störanfälligen Seminarverlauf. In der Pause ging ich deshalb auf den Teilnehmer zu und wollte mit ihm ins Gespräch über die Gründe für seinen Angriff kommen. Er negierte diesen zunächst und stellte wiederum meine Kompetenz in Frage. Ich bestand nicht weiter auf einer Klärung, sondern begann ein Gespräch über seine berufliche Situation. Durch vorsichtiges Nachfragen fand ich heraus, dass er von seinem Vorgesetzten zu dieser Schulung genötigt worden war. Nachdem dies ausgesprochen und von mir entsprechend gewürdigt worden war, entspannte sich die Situation merklich. Der Verlauf der 3-tägigen Schulung wurde nicht mehr gestört, der Teilnehmer konnte sich nun auf das Seminar einlassen und sogar – wie er mir am Ende gestand – von dem Seminar profitieren.
Mutter (70) und Tochter (45) haben zwar eine sehr innige Beziehung, „können aber nicht mehr miteinander“, und gelegentliche Treffen münden in schmerzhaften Konflikten. Sie kommen mit dem Auftrag „normaler respektvoller/liebevoller Umgang miteinander“. Während der Mediation kristallisiert sich ein unterschiedliches Verständnis und Bedürfnis von Nähe-Distanz und von respektvollem Verhalten heraus. Was die Medianten verbindet, ist die Liebe zueinander und der Wunsch, jeweils von dem Anderen wahrgenommen zu werden. Die Herausforderung in der Mediation war, im Dickicht der Gefühle und Verletzungen dem Gespräch eine Struktur zu geben und den Konflikt in kleine „Häppchen“ zu unterteilen. Es war sehr erfreulich zu erleben, wie die Medianten, mit fast diametralem Verständnis von liebevollem und respektvollem Umgang, sich auf erstmal kleine Schritte einigen konnten.
Ich wurde gebeten, mit einem Ehepaar ein Vorgespräch zu einer möglichen Trennungs-Mediation zu fĂĽhren. Frau X hatte eine Affäre gehabt, durch die sich Herr Y sehr verletzt fĂĽhlte. Dennoch wollte er seiner Frau gerne verzeihen und die Beziehung fortsetzen. Frau X hingegen wollte die Beziehung trotz gemeinsamer Kinder beenden. Sie fĂĽhlte sich von Herrn Y kontrolliert und wollte sich davon befreien. Herr Y konnte dies nicht nachvollziehen, sondern betrachtete es als Ausdruck psychischer Labilität. Beide waren in festgefahrenen, unverrĂĽckbaren Wahrnehmungen ĂĽber den anderen verfangen. Dadurch hatte sich eine schwierige Dynamik entfaltet, die zu einer Art Teufelskreis fĂĽhrte: Je stärker die Ehefrau nach Freiheit strebte, desto mehr betrachtete der Ehemann diese als Ausdruck psychischer Probleme. Dadurch sah er sich in der Verantwortung, seine vermeintlich psychisch instabile Partnerin zu unterstĂĽtzen. Die Ehefrau hingegen empfand dies nur als Kontrolle und Einengung – was sie umso mehr dazu veranlasste, sich aus der Verstrickung befreien zu wollen. Hierdurch wiederum sah sich der Ehemann noch mehr darin bestärkt, dass seine Ehefrau ein psychisches Problem habe und er auf sie achten mĂĽsse. Es schien, dass die Frau die Trennung längst vollzogen hatte und ihr Seitensprung ein deutliches Signal in diese Richtung war. Der Mann befand sich noch ganz innerhalb der Beziehung. Es gab also zwei diametral entgegengesetzte Aufträge – Trennung einerseits, Fortsetzung der Beziehung andererseits. Dadurch wurde deutlich, dass eine Mediation im herkömmlichen Sinn fĂĽr diesen Fall nicht die geeignete Methode war.
Wiederholte Auseinandersetzungen zwischen Personal und Eltern einer Elterninitiative über Regeln und Struktur sowie über Inhalte der pädagogischen Arbeit führten zu einer schlechten Atmosphäre, unter der vor allem das Team litt; die krankheitsbedingte Abwesenheit war höher als vorher. Auftrag seitens des Trägers war es, „der negativen Stimmung einen Raum zu geben“, die Hintergründe zu klären und die Basis zu schaffen für eine nachhaltig bessere Zusammenarbeit. Da Team und Eltern auch auf eine längere Zeit der harmonischen Zusammenarbeit zurückblicken konnten, wurde als Vorgehen ein moderierter Konfliktlösungsworkshop mit Team und Eltern gewählt. Mittels verschiedener Methoden wurden die kritischen Themen herausgearbeitet und vertieft. Dabei zeigte sich, dass gegenseitig weiterhin eine große Wertschätzung vorhanden war. Nach dieser Erkenntnis fiel es den Beteiligten deutlich leichter, Lösungen für die konkreten Themen zu finden und spezifische, wirkungsvolle Maßnahmen zu vereinbaren. Was nach solchen Workshops oft unterschätzt wird, ist die Bedeutung des Nachhaltens. Damit der positive Effekt nicht verpufft, sollte in gewissen zeitlichen Abständen auf die Umsetzung der Maßnahmen geschaut und diese ggf. (situationsabhängig!) auch angepasst werden.